采訪嘉賓：樂視致新營銷傳播副總裁

　　【記者】從種種情況來看，樂視非常注重2016年的發展，甚至在去年就定下了600萬臺的目標，這個目標你如何看待?

　　【任冠軍】150萬到300萬，量級小的時候還行，從300萬到600萬，對于我們整個體系的壓力非常非常大，不光是靠品牌熱度和營銷時間去出量，更多的是對整個供應鏈體系的挑戰，因為600萬，在行業里面應該能沖進前三了。300萬的時候，對于行業前三甲銷量的沖擊還比較小，他們的份額，2015年和2014年相比，沒有太多的變化，主要是蠶食第4、第5的銷量，特別是第5的銷量。今年我們沖擊600萬，目前中國整個電視機的市場是略有萎縮的，在這種情況下，我們要實現600萬的量，就需要別人貢獻出更多的蛋糕來，無論是在線上線下，都是短兵相接。

　　【記者】樂視有什么樣的行動呢?

　　【任冠軍】還是堅持現有的模式，因為本身我們的商業模式決定了，跟他們不在同一個維度上。我們是低于量產成本定價，靠后續的服務盈利，比如有的用戶會續費，如果用戶不續費，更多的是仰仗大屏廣告收益的變現，這些變現的收益，全部又會再補貼到硬件的讓利上去，其實就是用生態補貼硬件，并且在產品本身上，我們一直特別想強調一點，一些新接觸樂視品牌的用戶有一個誤解，說你們產品賣得便宜，是不是配置比較低?如果真正了解我們的生態模式，就會打消這個疑慮，因為我們賣的產品是要賣服務出去的，而不是一錘子買賣。傳統電視機廠商，反而可以把尺寸做得大一點，配置做得低一點，都沒問題，因為他賣出去就賣出去了，沒有后續服務的需求。但我們賣出去之后，要滿足產品使用五到七年周期的運營需要，如果我的配置低了，對我來說就沒有運營價值了。我們一方面是做高配，滿足整個生命周期的運營。另外一方面，把這些電視真正要賣給高價值的用戶，而不是賣給邊遠的地區，連網絡環境都沒有，只是圖個便宜。所以，理解了樂視的這種盈利模式，就應該對我們的廣告價值和商業模式是有信心的。

　　【記者】今年應該是運營發力的第一年，第一季度基本上快過去了，接下來三個季度的規劃大概是什么樣的?

　　【任冠軍】電視機的市場，上半年相對來說是一個銷售的淡季，特別是Q1，1到4月份都是淡季。目前我們不方便透露具體的數字，但Q1是完成既定銷量目標的。所以，我們整個團隊對全年600萬是越來越有信心，特別是我們馬上又會發起新的營銷活動，4月份會有大的營銷上的動作。

　　【記者】在內容運營方面，除了廣告之外，目前來看，哪些是比較有更大價值發掘潛力的，或者比較看好的?

　　【任冠軍】樂視傳統的強項是電視劇，一些熱的電影都會分銷，特別是樂視有花兒影視，還能確保品質。鄭曉龍還是一個金字招牌，從《甄嬛傳》到《羋月傳》，樂視在自制劇方面《太子妃》，這兩個雙劍，對于我們整個付費會員的拉動是非常非常明顯的，特別是移動會員增長特別特別迅猛。這更加堅定了我們把內容做深耕的決心，這種決心一方面體現在影視劇上，確保好的電視劇和自制劇的產生，影業那邊也會不斷有好的電影，今年影業的幾個電影，有可能某一部劇的電影，就可以趕上影業去年整體的票房，去年是二十幾億，今年可能有幾部大的電影會非常厲害，包括《長城》，還有幾部，都是非常非常不錯的，有三五部非常強的IP。

　　【記者】賈總數次提到你們的獅狼文化，這個怎么理解?

　　【任冠軍】獅狼文化集團的HR可能解讀的更深一點，我個人理解，有的企業是群狼文化，狼性文化，包括百度、華為都在提狼性，但狼更多的是群體作戰，特別團結，有凝聚力。獅狼文化，既要有團體作戰的能力，也要有領袖的氣質，能夠帶領團隊更好地發揮力量，兩個結合到一起。有一句話，一頭獅子率領著一群綿羊能夠打敗一頭綿羊率領的一群獅子，領袖的價值是非常非常重要的，當然團隊的價值也是非常非常重要的，把領袖的價值和團隊的價值兩個融合到一起，這是我理解的獅狼文化。

　　【記者】我關注股票市場很長時間了，樂視網最早上市不到100億，現在千億市值，我自己理解樂視有幾個重要點，第一是趕上了智能電視市場的品類變革期，再就是產品差異化的設計，包括最早的大底托兒，我去樂視體驗店看過好幾次，它的品相設計非常有優勢，再加上獨有的內容，這三方面產生了領先的優勢，在智能電視進入到現在這個市場，其他的品牌也都紛紛在轉型，咱們的先發優勢逐漸會淡化，如何應對其他廠商的競爭呢?

　　【任冠軍】我不認為樂視先是出在這個風口上，才會有超級電視的成功。四五年前所謂的傳統電視機廠商的智能電視，是沒太大變化的，包括外觀設計，也是非常非常老舊的。反而是樂視的進入，對傳統廠商構成了沖擊。一個是模式的創新，平臺、內容、終端、應用的垂直整合，在整個工業設計上，我們堅持極高的配置。另外，談到競爭的壁壘，別人也可以學我們的模式，但現在看，沒有一家像樂視這樣完全做垂直整合，他們更多的是在做一些拼湊，但很難效仿我們這套模式，敢于低于量產成本定價。發布會上曾經講過一個關鍵的觀點，傳統電視機廠商從一個厚利的時代向薄利的時代邁進，或者說他們已經被迫進入了薄利的時代。互聯網廠商靠互聯網力量，IT廠商做硬件，用互聯網營銷去驅動，把利潤做得很低，處在微利的階段，慢慢隨著競爭的慘烈，向硬件零利潤邁進，包括靠一些配件和增值服務賺錢，但他們所謂的增值服務的空間是非常非常有限的。

　　樂視一開始就是零利潤，已經是硬件負利了，現在我們正在向硬件免費邁進，未來有可能你買我的服務，我硬件就直接白送你了，這一天不會很遙遠。正是因為我們后續有這種營收模式的支撐，現在硬件價格敢打得很低，配置特別高，但他們完全不具備這些東西。至少現在看，還沒有人具備后續的盈利模式。樂視當年開發開機廣告的時候，是費了很大精力的，你想想在機器沒啟動的時候，一開機都有廣告出來，這是因為有一個獨立芯片在里面，我們做了很多技術攻關的。

　　【記者】我們馬上要進軍美國市場，今年是國際化的年份，在美國市場，我們的策略會不會跟國內有一些不一樣，包括內容端的，比如在國內很多獨有的內容優勢很明顯，在美國你要找到適合美國本土市場特色的內容嗎?

　　【任冠軍】在美國市場，梁總在牽頭做，我們不僅僅是要把硬件賣過去，僅僅把硬件賣過去，我們就成傳統廠商了。在美國，要殺價格，采用硬件負利的模式，肯定也要把生態帶過去。樂視目前在美國做全方面的布局，不但在美國建了商城，針對美國用戶做用戶習慣的產品研發，包括也在采買美國的版權，跟Netflix，跟好萊塢的幾大都有談合作。這也是挺艱難的，還在推動，都在有序進行當中。

　　【記者】跟樂視這邊，在中國市場和全球市場也會有些?

　　【任冠軍】都在接觸當中，但Netflix具體如何入華，肯定還得要等政策進一步的明朗，如何入華，內容上是怎樣的政策，還是有待進一步明確的。但我們確實跟Netflix一直有比較深入的接觸。

　　【記者】現在有些廠商開始發新品了，樂視今年上半年會有些什么樣的動作?

　　【任冠軍】樂視肯定也會發新品，并且很快，大改3、4月份的時候，在曲面上我們還會有更深的布局。我們做了最大的120寸，最薄的65，分體式我們有極限旗艦超4Max70，感覺很震撼，它不僅僅是分體，還配了低音炮。老賈第一次用了Max70之后感覺特別震撼，讓我聯系黃濤和于川，一個管UI的，一個管內容的，說你們趕緊把變形金剛開頭的音樂做到桌面上很明顯的位置上，讓用戶可以很好的體驗到超4Max70震撼的聽覺效果。

　　【記者】去年跟TCL合作，主要是在哪方面?

　　【任冠軍】一定是全方面的，不光是看中他的華星光電屏幕的供應能力，因為我們要上600萬，肯定需要更多的屏，希望整個供應上更加健康，更加良性，更加游刃有余，跟TCL的合作，屏的供應上得到了很好的保障。另外，也可以聯合開發一些產品，在技術上，發揮各自的能力。他們畢竟在傳統電視機產業里耕耘這么多年，有一些技術積累，我們有更強大的互聯網內容和服務的能力，在這方面也是有合作空間的。還有在一些售后和客服體系上也會做一些打通。我們很快就會把合作的進展以一種形式進行發布。

　　【記者】現在樂視很多業務線，也都單獨融資了，包括體育、云，致新在資本方面會有些什么動作嗎?

　　【任冠軍】它是屬于上市公司體系里面，這塊我就不方便過多說了。肯定也會有這方面的計劃吧，但不是我能講的范圍，因為它跟手機和云不一樣，樂視網上市公司是致新的大股東。

　　【記者】樂視是大的生態，不僅要補貼到電視，手機也要補貼，將來汽車我不知道，怎么核算呢?怎么就算電視業務就算盈利了?

　　【任冠軍】這個補貼，內部都要有結算的，我虧多少錢就是致新賠的，只不過資金上需要支持的時候，生態會給你一些幫助，但都是要記帳的，要明確切割清楚的。樂視現在也有盈利的通路，主要是廣告的收入。

　　【記者】比如會員費，每年490，這算整個生態的還是?

　　【任冠軍】超級電視上賣出去的會員是按照一定的比例，是致新和樂視網分，包括每年不一樣，比如捆成電視賣出去的分成比例，到后面會員直接續費還有一個比例，比例是不一樣的。手機上的會員捆出去的，那是手機公司和樂視網去分，跟致新就沒關系了。致新和手機之間的年費可以互通，好像還有一個結算的體系。都是要講清楚的，是誰貢獻的就算誰的收益，只不過有分成比例的不同。版權畢竟是樂視網買的，獲得的會員收益要分成樂視網一部分，不然就是樂視網等于給我們利益輸送了。

　　【記者】非常感謝您的訪談，在這里謹代表PChouse祝愿樂視能在2016年取得佳績。謝謝。